Завод «Эталон» — кузница Лин-кадров

На челябинском заводе по производству пластиковых окон «Эталон» завершилась программа практического обучения бережливому производству «Производство роста™». Руководители и ведущие специалисты завода, а также представители других предприятий рассказали о результатах.

Фарит Нигаматуллин, заместитель главного инженера завода «Эталон»: «Штурм-прорыв стал одним из заключительных этапов программы. Перед нами была поставлена задача улучшить работу ручной линии ПВХ и участка изготовления водоотливов и подоконников. Мы сделали это с помощью простой перестановки оборудования, оптимизировали пространство, организовали рабочие ячейки. Я не могу назвать экономический эффект в цифрах, но высвобождение ресурсов, площадей и в целом наведение порядка налицо, — отмечает Фарит. — Кроме того, на предприятии введена трудовая дисциплина — запрещено курить. Рабочие поддерживают такой порядок и действительно бросают курить». Директор завода Светлана Закржевская лично содействует освоению бережливого производства и участвует во всех проектах.

Особенность программы «Производство роста™», организованной «Центром Оргпром», в том, что специалисты сторонних компаний применили полученные знания у себя на производстве. «Во время учебы я вел проект системы комплексного технического обслуживания станков-качалок, — рассказывает Рамиль Усманов, инженер ПТО УК ООО «Татнефть-МехСервис». — Станки-качалки, — поясняет Рамиль, — это оборудование, которое выкачивает из недр земли сырую нефть. Целью проекта было построить данную систему, ликвидировав потери в процессе».

«Чтобы добиться цели, — вспоминает инженер, — мы использовали метод сотового планирования, применили 5С, визуализацию, стандартизацию процессов, картирование потока». Рамиль рассказал о процессе: «Обслуживание станков производят выездные бригады. Работники прибывают на предприятие, завтракают, собирают оборудование и инструмент, грузятся в транспорт и отправляются обслуживать объекты. Мы выявили здесь множество потерь».

«Традиционно работники сталкивались с проблемой, — поясняет Рамиль, — в транспорте, который их вез на объект, всегда не хватало места. Салон был загроможден, нелегко было что-то найти, сложно было погрузить в машину оборудование. Мы провели 5С и обнаружили много всего ненужного», — продолжает Рамиль. — «Кроме того, оказалось, никто специально не подбирал вещи работникам перед выездом на объект, каждый экипировался по своему усмотрению. С этим мы покончили, стандартизировали набор инструментов, и сборы в дорогу пошли быстрее. Мы также определили свои места для инструментов и материалов. В итоге проблема с недостатком места решилась», — резюмирует инженер.

«Другая проблема была связана с тем, что руководство ничего не знало о ходе работы бригады, — продолжает Рамиль. — Т.е. сложно было отследить, сколько времени рабочие курят и бездельничают, а сколько времени тратят на ремонт станков. И потом, мы подозревали о существовании многочисленных потерь в процессах. Было необходимо картирование потока, и мы его провели».

«Сразу стало ясно, — отмечает инженер, — что из в среднем 8 часов рабочего времени ремонтники создавали ценность, т.е. обслуживали станки, всего час. В остальное время они ездили с объекта на объект, за инструментами и обратно, полтора часа тратилось на сборы в дорогу, завтрак и путь с базы на объект».

«Чтобы устранить потери, решено было организовать процесс по принципу рабочей ячейки, — продолжает Рамиль. — Какая может быть ячейка, если речь идет о ремонте насосного оборудования? Все очень просто. Принцип организации ячейки такой: станки и инструменты располагаются вокруг рабочего места так, чтобы человек мог работать с максимальной эффективностью и удобством. В нашем случае принцип ячейки реализовался в “вагончике”».

«”Вагончик”, — улыбается Рамиль, — это база ремонтной бригады. В вагончике лежат инструменты, одежда, питание. Вагончик буксируется транспортом, который доставляет рабочих на объекты. Но в чем улучшение — объясняет инженер, — транспорт отвозит вагончик в такое место, где расстояние от него до подлежащих обслуживанию станков-качалок минимальное — не более 5 км., т.е. 10 минут езды. Поэтому время на перемещение между объектами сводится к минимуму, и за один день, — отмечает Рамиль, — бригада может обслужить несколько объектов. Кроме того, так как все необходимые инструменты и оборудование лежат в вагончике, работникам больше не надо постоянно носить с собой большой набор инструментов. Перед выездом на объект они берут в вагончике только нужное, а выполнив задание возвращают на место и берут следующий набор.

Эти меры привели к тому, что время создания ценности в работе бригады выросло с 1 до 6,5 часов. «Знакомство с бережливым производством позволило увидеть сотни возможностей для улучшения — говорит Рамиль, — мы воодушевлены успехами и планируем новые проекты. Мы находимся в начале длинного и интересного пути».

О том, насколько «Елабужскому автозаводу» пригодились практические занятия по бережливому производству, рассказал Рассупов Рустем, главный специалист: «Параллельно с обучением на заводе «Эталон» мы проводим обучение своих сотрудников, т.н. «каскадное обучение», передаем своим людям полученные знания. Мы обучаем специалистов картированию потока и 5С».

«Своих целей по 5С мы достигли на 60-70%, — отмечает производственник, — и нам, есть куда расти. На пилотных участках мы проводим TPM, следим за результатами. Постепенно мы распространим успешную практику на все цеха и подразделения завода, потому что уже сейчас заметны изменения — освободилось место, появился порядок в цехах, люди стали более позитивно смотреть на свою работу». Руководство завода поддерживает освоение бережливого производства и стимулирует сотрудников подавать предложения по совершенствованию процессов.

Программа «Производство роста™» стартовала в апреле 2008 г. и завершилась в ноябре. Руководство завода «Эталон» и представители других компаний получили практические теоретические знания обо всех основных инструментах бережливого производства.